Прежде чем приступать к внедрению системы наставничества, необходимо понимать этапы ее разработки. Мы в своей практике, взаимодействуя с корпоративными клиентами, придерживаемся следующего плана :
Теперь давайте подробнее остановимся на каждом из этапов разработки и внедрения системы наставничества.
Первое, что необходимо сделать, – это изучить сложившуюся в компании ситуацию и постараться понять, сможет ли такая форма обучения персонала как наставничество решить проблему, и какой результат будет на выходе.
Для выявления проблемного поля и диагностики ситуации, рекомендуем провести экспресс-анализ с использованием нескольких из перечисленных методов:
Все это позволяет получить необходимую информацию о ситуации в компании в целом, а также ее положение по отношению к конкурентам, позиции на рынке труда, принятой системе мотивации и оплаты труда, существующих требованиях к компетенциям сотрудников и руководителей и о наличии перспектив развития сотрудников внутри компании.
Если, например, при анализе статистики выясняется, что текучесть персонала – основная проблема компании, то прежде чем решать ее с помощью внедрения новой формы обучения, необходимо провести дополнительный анализ истоков этой проблемы. Возможно, дело вовсе не в навыках менеджеров и не в организации процесса адаптации, а в схеме оплаты труда, принятой в компании, либо в неверно заданных критериях подбора персонала.
Компания тогда готова внедрять наставничество, когда все элементы ее организационной структуры сбалансированы, системы мотивации и оплаты труда соответствуют конкурентной ситуации на рынке труда, позиция компании и позиция других игроков на рынке примерно одинаковы.
Как показывает опыт, при внедрении любой новой HR-инициативы важно, чтобы все сотрудники приняли ее с пониманием, иначе даже самая прекрасная идея останется только на бумаге.
Именно поэтому мы спрашиваем топ-менеджеров компаний “Что для вас важно? Как лучше сделать? Как будет удобнее?” . Аналогичные вопросы задаем и потенциальным участникам – возможным наставникам, подопечным и линейным руководителям.
После обработки полученных ответов становится понятно, каких результатов ждет компания от внедрения системы наставничества.
Для того, чтобы наставничество работало и приносило пользу компании, оно должно удовлетворять следующим условиям:
Наставничество, как и любой процесс, должно иметь конкретные, достижимые и измеримые цели, в противном случае оно будет нести деструктивную функцию и приведет к быстрому эмоциональному “выгоранию” многих участников.
Например, цели для системы наставничества, вытекающие из стратегии развития предприятия, могут быть сформулированы таким образом:
А задачи , которые компания планирует решить, внедряя наставничества, могут звучать так:
Таким образом, подход к постановке целей и задач должен быть комплексным. Именно поэтому необходима предварительная диагностика ситуации. Нужно проанализировать все блоки системы работы с персоналом, иначе можно выбрать инструмент, который окажется не способным решить задачи бизнеса.
Остальные этапы разработки и внедрения системы наставничества мы рассмотрим в следующих публикациях.
В настоящее время обучение - одно из основных направлений в области управления персоналом. Значение целенаправленного обучения сотрудников на Западе признано достаточно давно. Принято считать, что профессиональное обучение ориентировано на подготовку персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач. Существует большое количество методов достижения этой цели. Условно их можно разделить на две группы:
В данной статье хотелось бы рассмотреть многими забытый, но очень полезный на практике метод наставничества.
Наставничество - не дань моде и не инновация, а достаточно традиционный метод обучения. Его еще с древних времен использовали ремесленники: молодые подмастерья, работая рядом с мастером, изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, примеров его применения особенно много на производственных предприятиях. Причем чем крупнее производство, тем выше вероятность того, что система наставничества существует с незапамятных времен или была возрождена. Таким образом, отличительной особенностью организаций является уровень осознанности процесса наставничества: существует в компании специально организованная система наставничества или метод применяется непроизвольно, «по умолчанию».
По сути наставничество - это обучение на рабочем месте, основной целью которого является оперативное вовлечение новых сотрудников в выполнение должностных обязанностей и деятельность организации. Чаще всего такое обучение осуществляется в индивидуальной форме. Таким образом, наставничество отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника. Метод наставничества может быть ориентирован на выполнение следующих значимых для организации задач:
Исходя из перечисленных задач можно сделать вывод, что любой организации выгодно внедрять и развивать наставничество. Эта система не является узкопрофильной, она направлена на достижение разнообразных целей организации, значимых с практической точки зрения.
Область применения системы наставничества широка:
Перечислив лишь некоторые типичные области применения наставничества, необходимо отметить, что этот метод может эффективно применяться в любой организации, т.к. в условиях современной действительности успех компании во многом зависит от способности ее сотрудников интегрировать новые знания и умения в практическую деятельность.
Хотелось бы выделить некоторые принципиальные особенности метода наставничества. Если вы или ваши руководители не готовы или не согласны их принимать, это изначально ставит под угрозу эффективность работы, направленной на организацию системы наставничества в вашей компании. Итак, для успешной организации данной системы следует помнить о следующих ее особенностях:
В связи с этим можно предположить, что ситуации, когда наставник обучает одновременно более двух сотрудников, возникают при неблагоприятных ситуациях, которые могут быть связаны либо с недостатком квалифицированных наставников, либо с массовым потоком неподготовленных учеников. Обе эти крайности отрицательно влияют на качество обучения.
Есть афористичное утверждение: не следует чинить то, что работает. Планируя введение наставничества, руководителю следует особенно тщательно проанализировать свои желания и возможности организации, чтобы не усложнять себе жизнь и выбрать оптимальный для компании вариант. В таблице представлены возможные кандидаты на роль наставника, при этом каждый из вариантов имеет свои достоинства и недостатки.
Первичный отбор можно осуществлять без специально организованных процедур - в каждом коллективе есть сотрудники, которым нравится отвечать на вопросы, им приятно, что к ним идут за советом и ценят их опыт. Обычно новички таких сотрудников быстро распознают и охотно обращаются к ним за помощью. Но если речь идет о средней или большой компании, то без специального отбора не обойтись.
Прежде чем коснуться критериев и процедур отбора наставников, нам хотелось бы напомнить об основных правилах составления профиля должности (перечня требований, соблюдение которых необходимо для выполнения работы):
Ниже представлены наиболее распространенные у практиков критерии отбора наставников:
Чтобы организовать подготовку наставников, придется составить подобие бизнес-плана. Вот его основные позиции.
1. Задачи обучения и ожидаемые результаты , т.е. как должна измениться ситуация после обучения наставников. Задачами обучения могут быть:
2. Программа обучения. Важно определить, чему учить, в каком порядке преподносить учебный материал, составить тематический план. Программа обучения наставников может быть следующей:
3. Контингент обучаемых: состав и размер группы будущих наставников.
4. Преподаватели. Чаще всего обучение проводится силами компании, т.е. при участии руководителей, сотрудников службы персонала или сотрудников из смежных подразделений (например, обучение компьютерной грамотности логично проводить сотрудникам IT-подразделения). При этом для обучения иногда приглашают сторонних преподавателей.
5. Формы, методики и технологии обучения. Подготовка наставников может осуществляться в разных формах и предполагать сочетание разных методов (семинары, практическиезанятия, лекции, деловые игры, дистанционноеобучение и т.д.). На наш взгляд, наиболее эффективным является тренинг для наставников. Приэтом процедура проведения тренинга предъявляет высокие требования к квалификации преподавателя, т.е. «тренера», поэтому доступна иэффективна не всегда.
6. Учебные пособия и материалы. Есть ли готовые учебные пособия или необходимо разработать новые? Какие другие печатные материалы можно использовать - нормативные документы, инструкции.
7. Учебная база: место проведения, необходимые техника и канцелярские материалы и т.д.
8. Количество, продолжительность и график занятий.
9. Форма отчетности. Как оценить результаты обучения (тест, экзамен, зачет и пр.)? Что делать с сотрудниками, продемонстрировавшими неудовлетворительные результаты обучения?
10. Оценка эффективности процесса обучения. Важно иметь в виду, что в дальнейшем будет трудно объективно оценить эффективностьпроцесса обучения, т.к. оно направлено на развитие потенциала наставников и рассчитано надолговременный период.
И наконец хотелось бы поговорить о трудностях, которые могут возникнуть на пути создания и внедрения системы наставничества в организации.
1. Система наставничества воспринимается большинством сотрудников исключительно как «HR-инициатива». Такое отношение не обеспечивает должной поддержки и тормозитвнедрение наставничества, поэтому необходимововлечение в проект наиболее влиятельных вкомпании руководителей и получение их активной поддержки, чтобы в дальнейшем они выступили агитаторами. С этой целью HR-служба может провести специальную встречу, в ходе которой следует разъяснить выгоды для руководителей и сотрудников от действующей системы наставничества, подробно рассмотреть предлагаемые процедуры в области наставничества.
2. Значимость наставничества понимается руководителями и HR-службой, но игнорируется «потенциальными наставниками». Прежде всего следует разобраться с причинами такого игнорирования (например, страх любой ответственности или нежелание нести материальную ответственность за ошибки стажера, напряженность работы, зависть коллег и т.д.). Получитьтакую информацию можно в ходе опроса: личного интервью или анкетирования. Если выявленные причины нерациональны, то эффективноинформирование сотрудников либо авторитетных для них лиц о реальном положении дел.
3. Руководители заставляют сотрудников становиться наставниками, т.к. не знают, как убедить их участвовать в этом процессе на добровольной основе. В данном случае необходимообучение руководителей работе с возражениямии преодолению сопротивления коллектива.
4. Отказ наставников проходить обучение. Следует прояснить причины отказа. Чаще всего к ним относится нежелание проходить обучение всвое свободное время или непонимание необходимости обучения («я и так все знаю, уже неодного стажера успешно обучил»). Такая ситуация сложна изначально, т.к. наставник не знает,чего хочет и, соответственно, не готов приниматьпредъявленные условия. Поэтому если есть возможность, то лучше выбрать более мотивированного сотрудника.
5. Отказ наставников после обучения проходить зачет для допуска к работе наставником. Часто подобный допуск к работе воспринимается наставниками как аттестация или экзамен. Соответственно, он может вызывать страхили даже экзаменационный стресс. Способомпрофилактики такого отношения к зачету является разъяснение процедуры и создание положительного настроя у наставников.
6. Формальность наставничества, когда наставник уделяет стажеру недостаточно внимания, подготовка осуществляется по минимуму. Процесс наставничества всегда долженнаходиться под контролем, причем самоконтроля наставника недостаточно. Поэтому основнымконтролером должен выступать руководитель,который не только оценивает конечный результат (качество подготовки), но и промежуточныерезультаты (качество процесса наставничества).
Подобное отношение к обязанностям может быть связано с демотивацией. Ее возможными причинами могут быть неудовлетворенность вознаграждением, несправедливая оценка труда, напряженность труда, неудовлетворенность статусом и т.д.).
Обращает на себя внимание то, что большинства указанных трудностей можно избежать, если:
Система наставничества - это показатель развития компании. В свою очередь, организация системы наставничества - длительный и трудоемкий процесс. При этом его конечная оценка эффективности проявляется только в практической деятельности сотрудников. Если наставничество проводится успешно, то его результатом является повышение продуктивности работы сотрудников организации.
Обучение молодых кадров - занятие трудоемкое, но несомненно эффективное. Ведь чем быстрее работник разберется и адаптируется, тем скорее начнет приносить компании пользу. Можно, конечно, выдать новому сотруднику распечатанную инструкцию и сказать: «Научись-ка, братец, сам». И потом долго ждать, пока он войдет в курс дела. А можно приставить к новичку опытного специалиста, который передаст ему собственные знания и навыки непосредственно во время рабочего процесса. В этом и заключается суть наставничества. О том, чем данный способ обучения может быть полезен предприятию и в каких случаях его применять, рассказали эксперты рынка труда.
Что такое, с чем едят?
Наставничество, по словам Елена Мезриной, менеджера по проектам обучения и развития «Бритиш Американ Тобакко Россия», это один из действенных методов повышения эффективности работы сотрудников компании посредством их развития на рабочем месте и оказания помощи в решении каких-либо рабочих вопросов. Данный метод также применяется для раскрытия у нового сотрудника потенциала и его дальнейшей реализации в компании.
«Под наставничеством мы понимаем не связанную с прямым руководством помощь одного человека другому в получении новых знаний и повышении эффективности в работе. Основная цель наставничества - помогать молодым специалистам адаптироваться в коллективе и оказывать своевременную помощь в профессиональном развитии», - дает определение термину Алексей Иодко, директор по управлению персоналом ЗАО «Райффайзенбанк».
Важный момент - наставник не является прямым руководителем. Если управленец по долгу службы обязан следить за тем, чтобы новые сотрудники его подразделения органично вливались в рабочий процесс, то в должностную инструкцию наставника это никак не входит.
Так кто такой наставник? Алексей Иодко считает, что это опытный сотрудник, который берет новичка под свою опеку и помогает адаптироваться к работе в компании. Наставник отвечает за планирование и организацию эффективной программы профессионального развития своего подопечного.
«Среди основных обязанностей наставника можно выделить консультирование молодого специалиста, определение направления его карьерного роста, составление плана профессионального развития, наблюдение за выполнением поставленных задач, корректировка плана, проведение дополнительных обучающих мероприятий, помощь в применении знаний, полученных вне работы, демонстрацию положительной ролевой модели», - добавляет эксперт.
Заставить того или иного сотрудника в официальном порядке стать учителем для новичка невозможно. Наставничество - дело исключительно добровольное. Выгода данного метода для молодых сотрудников ясна, а вот зачем опытным работникам тратить время и силы на новичков? Все дело в мотивации. Она включает и вознаграждение (в виде небольшой прибавки к зарплате), но все-таки крепче опирается на нематериальную часть - получение дополнительных знаний (наставники посещают курсы и тренинги по повышению квалификации), внимание и одобрение руководящего эшелона, разнообразные знаки отличия, поднимающие авторитет в глазах коллектива, и так далее.
«Наставничество позволяет повысить мотивацию и профессиональный уровень самого наставника, приобрести новые навыки, а также получить возможность двигаться дальше по карьерной лестнице», - резюмирует Алексей Иодко.
Когда применять?
Запуск и поддержка проекта «Наставничество» требует расхода как финансовых, так и человеческих ресурсов. Необходимость внедрения данного метода целесообразна в следующих случаях.
Если коллектив состоит преимущественно из молодых специалистов.
«Использование методики наставничества как особой формы обучения кадров наиболее актуально в компаниях, где команда состоит из молодых сотрудников. Такой специалист, придя на свое первое место работы в определенном сегменте, еще не обладает нужным профессиональным опытом, поэтому наставник должен стать тем человеком, который сможет передать ему весь имеющийся у него набор знаний и умений, помогая адаптироваться в профессиональной среде. Именно поэтому для наиболее эффективного сотрудничества опытных сотрудников с молодыми необходимо выстраивать четкую и отлаженную систему организации стажерских программ», - считает Мария Силина, менеджер по работе с клиентами, «Агентство Контакт».
Если наблюдается высокая текучесть кадров.
«В "Райффайзенбанке" мы используем метод наставничества для тех позиций, где наблюдается наибольшая текучка кадров: розница, прямые продажи, колл-центр и т. д. Сотрудники в эти отделы набираются на постоянной основе, поэтому применение наставничества позволяет нам проводить обучение по мере надобности и не ждать, когда наберется необходимое количество сотрудников для организации тренинга. Кроме того, как правило, обновление тренинга или дистанционного курса - более затратная по времени процедура, чем передача знаний "из рук в руки"»,- говорит Алексей Иодко.
Ура! Заработало!
«В "Бритиш Американ Тобакко Россия" наставничество - важная часть корпоративной культуры. Наши менеджеры совмещают роли руководителя и наставника. Для этого они проходят специальные тренинги, в ходе которых приобретают необходимые навыки», - рассказывает Елена Мезрина.
Специфика организации наставничества индивидуальна для каждой компании. Руководство предприятия самостоятельно решает, каким именно образом мотивировать наставников, определяет продолжительность обучения новичков, устанавливает бюджет проекта и так далее.
Но в большинстве своем внедрение наставничества сводится к трем глобальным этапам: выбор, обучение наставников и оценка их работы.
Рассмотрим, каким образом система наставничества была выстроена в ЗАО «Райффайзенбанк».
Комментирует Алексей Иодко:
«Мы организовывали наставничество по следующей схеме:
В своих региональных центрах для реализации системы наставничества мы:
Сложности внедрения
Безусловно, организация системы наставничества не всегда проходит идеально. Основные проблемы, которые могут возникнуть при воплощении в жизнь данного процесса, перечислил Алексей Иодко:
Плюсы метода «наставничество»
Конечно, внедрение данного способа обучения персонала - дело затратное, ведь данный проект нельзя завершить.
«Система наставничества - это образ жизни. Требуется регулярная поддержке этого процесса. Если не контролировать внедрение системы наставничества, то процесс "умирает". Например, от нас требовалась постоянная обратная связь по проделанной работе, дополнительное обучение, дополнительные встречи для дополнительной мотивации наставников и регулярные конференц-коллы для обсуждения текущих вопросов и так далее», - говорит Алексей Иодко.
В настоящее время, описывая систему наставничества, опираются на одно из определений. Так, Дэвид Майстер считает, что наставничество – это инвестиция в долгосрочное развитие организации, ее “здоровье”.
Согласно Гарету Льюису , наставничество представляет собой систему отношений и ряд процессов, когда один человек предлагает помощь, руководство, совет и поддержку другому.
В общем виде наставничество можно определить как процесс передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному.
Мы же наставничеством будем понимать помощь молодым специалистам в адаптации и / или содействие опытным сотрудникам компании при изменении их должностных обязанностей в случае назначения на новую должность в результате карьерного роста или ротации. Назовем такие категории персонала компании “подопечными ”.
Всю систему наставничества в компании можно условно разбить на три составляющие: подопечных к внешним и внутренним условиям бизнес-среды, их и последующее сопровождение.
Все эти процессы могут происходить одновременно и / или накладываться друг на друга. Даже если подопечные освоили определенный набор операций, при переходе на другую должность или при освоении нового участка работы весь процесс повторяется сначала, развиваясь по спирали. В целом, вся система наставничества является инструментом для включения сотрудников в бизнес-процессы компании.
Элементы системы | Определение | Цели и задачи |
---|---|---|
Адаптация | Процесс включения новых сотрудников во внешние и внутренние бизнес-процессы компании. Изменение поведения сотрудников в соответствии с требованиями среды | Облегчить вхождение молодых специалистов, новых сотрудников, резервистов в должность. Применяется с целью их погружения в корпоративную культуру и бизнес-процессы |
Обучение | Процесс освоения знаний и навыков | Использовать для раскрытия потенциала работающих сотрудников и их дальнейшего личностного и профессионального развития, например, при переходе на новую должность или включении в кадровый резерв. Сотрудники должны освоить знания и навыки, необходимые для работы в соответствии с установленными корпоративными стандартами |
Сопровождение | Процесс улучшения количественных и / или качественных характеристик умений или знаний в специфической области. Использование уже приобретенных знаний и умений в специфической ситуации или со специфической целью. Консультирование и шеф-контроль | Преодолеть разрыв между обучением и достижением результата. Стать важным системным элемент компании, дающим ей новое качество самообучающейся организации, в которой сотрудники постоянно повышают свою квалификацию |
О том, насколько актуален вопрос внедрения системы наставничества в российских компаниях, говорит исследование, проведенное Grant Thornton в 2016 году. Оно показало, что российские предприниматели стали чаще задумываться о поиске квалифицированных сотрудников и развитии персонала. 35% опрошенных заявили, что планируют вкладывать деньги в развитие , а 23% думают внедрить систему выявления талантов на ранних стадиях карьеры.
Как отмечают эксперты, в последние годы на российских предприятиях изменилось отношение к сотрудникам. Это объясняется тем, что в малый и средний бизнес пришло очень много бывших менеджеров крупных компаний, в том числе и международных, которые перенесли туда культуру ведения крупного бизнеса. Управленческие концепции, позаимствованные малым и средним бизнесом у крупного, будут только способствовать росту небольших предприятий.
Руководители и собственники компаний соглашаются, что воссоздать и развить на отдельном предприятии культуру наставничества не требует огромных вложений. А в условиях дефицита квалифицированных специалистов, с которым уже много лет сталкивается средний бизнес, это еще и хороший способ обучения и развития персонала.
Все вышесказанное подтверждается и нашим многолетним опытом бизнес-консультирования. На многих российских предприятиях наставничество уже стало неотъемлемой частью корпоративной культуры. Постоянно работая с компаниями из разных сфер экономики, мы убедились, что есть достаточно примеров разработки и внедрения эффективных систем наставничества. Приведем некоторые из них:
В региональном ресторанном холдинге с численностью 750 человек до 70% персонала составляют линейные сотрудники, а именно: официанты, повара, бармены. Это молодые люди, в основном студенты, которые еще нигде не работали, пришли овладеть профессией и проработать в компании от силы два – три года. Людей с реальным практическим опытом – единицы. Поэтому, одна из основных задач, поставленных руководством холдинга, – в оптимально короткие сроки подготовить сотрудников таким образом, чтобы они могли решать необходимые для компании задачи.
После периода адаптации перед молодыми специалистами открываются два пути. Первый – оставаться, например, официантами, быть хорошими продавцами и получать за свою работу достойное вознаграждение. И второй – развиваться дальше и становиться наставниками. Именно наставники попадают в кадровый резерв, при условии, что они успешно обучили определенное количество официантов-стажеров, прошли соответствующую корпоративную программу обучения и имеют высокие показатели личной эффективности.
Затем развитие наставников происходит по спирали: их зачисляют в кадровый резерв на позиции менеджеров, затем переводят на ступень “менеджер-новичок”, где у них появляются наставники другого, более высокого уровня и т.д. Таким образом, они могут дойти до должности управляющего кафе или рестораном.
Свой взгляд на систему наставничества есть и в межрегиональной компании-застройщике с количеством сотрудников 130 человек. Эта компания по-настоящему социально-ориентированная и одна из основных пропагандируемых в ней ценностей – забота о сотрудниках. Практика, которая себя хорошо зарекомендовала, заключается в том, что новичков с самых первых дней стремятся окружить вниманием, поддержкой, душевной атмосферой и дать им эффективные инструменты для того, чтобы они могли максимально быстро влиться в коллектив и освоиться в бизнес-процессах.
Система управления персоналом выстроена так, что руководители среднего звена заинтересованы в дальнейшем развитии сотрудников и несут ответственность за их последующий личностный, профессиональный и карьерный рост. Именно они формируют и готовят кадровый резерв компании, в том числе и на свои должности.
По оценке HR-службы до 80% топовых должностей занимают сотрудники, которые выросли внутри компании. В категории “Руководители проектов” 100% менеджеров начинали свою карьеру с инженерных должностей.
Таким образом, компания функционирует по принципу самообучающейся организации, что позволяет ей эффективно отвечать на изменения бизнес-среды за счет создания инновационных технологий строительства и овладения новыми знаниями и умениями.
На крупном производственном предприятии военно-промышленного комплекса трудятся более 8 000 человек. После лихолетья 90-х годов прошлого века там практически по крупицам воссоздали советскую систему наставничества, взяв из нее самое лучшее и адаптировав под законы рынка.
На сегодняшний день работа с персоналом ведется в трех направлениях:
Для предотвращения кадрового разрыва на предприятии успешно реализуется следующая практика. Минимум за 2 года до достижения пенсионного возраста каждый руководитель обязан выбрать специалиста, способного занять его должность, и начать погружать его в специфику своей деятельности. В случае, если руководитель не может определиться с преемником, то служба управления персоналом предлагает кандидатов из кадрового резерва. Она же осуществляет всю последующую координацию и контроль за процессом наставничества.
Также на этом предприятии функционирует и система замещения старых специалистов новыми, при которой прежний работник становится экспертом или советником. При этом ему полностью сохраняется оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволяет старшему поколению безболезненно уступать место своим более молодым коллегам.
Из приведенных примеров видно, что разные по своей специфике и масштабу российские компании применяют системный подход к наставничеству. Это позволяет им развивать у сотрудников способность самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них функции. А также быстро адаптироваться к условиям работы и к корпоративной культуре предприятия.
Е. Ляхова
В условиях кадрового дефицита в компаниях становятся необходимыми программы адаптации новых сотрудников. Ключевую роль в этом процессе играют наставники. Наставники это высокопрофессиональные сотрудники в своей области, обладающие способностью передавать информацию другим людям. Как правило, наставники вырастают внутри организации, и их также необходимо обучать, развивать у них специфические компетенции наставника, а также мотивировать. Для реализации этих задач необходимо построить систему оценки наставника.
Построение системы оценки наставников
Описание обязанностей наставника
Первым делом необходимо определить обязанности наставника. Как правило, в процессе адаптации новичка участвует непосредственный руководитель, служба персонала и наставник. Зоны ответственности должны быть четко определены и прописаны в положении об адаптации или положении о наставничестве.
В дополнение к положению можно использовать памятку наставника- документ, в котором, в отличие от положения, обязанности описаны не в общих формулировках, а подробно: что конкретно и в какой период времени должен делать наставник, какую информацию предоставлять сотруднику, какие проводить мероприятия.
Например, если в положении написано:
«Наставник оказывает новому сотруднику всестороннюю помощь и поддержку в осуществлении текущей повседневной деятельности: помогает заводить новые контакты и строить взаимоотношения, консультирует в профессиональной области».
То в памятке изложено более конкретно: «В первый рабочий день: Познакомить нового сотрудника с коллегами. Ознакомить с должностной инструкцией. Показать столовую и вместе сходить на обед. Познакомить с корпоративным порталом и со следующими документами: телефонный справочник сотрудника, справочник нового сотрудника.
Ознакомить с задачами и функциями данного отдела/подразделения». Практическая польза 2-х этих документов - положения о наставничестве и памятки наставника вместе в том, что в положении необходимо многое описать: ответственности разных отделов по отношению к новому сотруднику, процедуру оценки и мотивацию наставника, а если еще детально описывать обязанности наставника, то положение может получиться перегруженным. Детальное же описание обязанностей просто необходимо, потому что наставник четко должен представлять, что от него требуется, по каким критериям он будет оценен и за что получит вознаграждение, и это как раз можно реализовать в памятке наставника.
Обязанности наставника описаны, но как определить эффективно ли он работал? Что ему необходимо улучшить в своей работе? И самое главное, как объективно оценить работу наставника и привязать результаты оценки к размеру вознаграждения?
Оценка работы наставника
Довольно распространенный критерий оценки эффективности работы наставника - это успешность прохождения испытательного срока нового сотрудника. Его обязательно нужно иметь в виду, но такой подход не оставляет возможности оценивать наставника по его заслугам, ведь успешность прохождения испытательного срока - это также заслуга самого работника.
Для того чтобы оценить наставника, нужно проконтролировать - действительно ли он выполнял все свои обязанности качественно и в срок. Критерием оценки в этом случае будет выполнение обязанностей, перечисленных в памятке наставника в должном объеме и в срок. Методом оценки наставника мы выбрали анкетирование сотрудника и руководителя, которое проводится по окончании испытательного срока.
Как составлять вопросы анкеты?
Все требования к наставнику, обязанности, сроки выполнения, описанные в памятке наставника, закладываются в вопросы анкеты. Чтобы исключить субъективизм оценки, вопросы анкеты должны быть составлены таким образом, чтобы они описывали факты, поведение наставника, которое можно наблюдать в действительности и которое можно измерить. То есть в формулировках вопросов не должно быть описания мыслительных процессов (думает, размышляет), чувств и отношений (относится доброжелательно, проявляет заботу и т.д.)
Рассмотрим на примере:
Варианты ответов - это шкала, по которой мы будем оценивать эффективность работы наставника, для этого каждому варианту назначаем балл. См. таблицу ниже.
Сотрудник и руководитель заполняют анкеты, выбирая подходящий вариант ответа. Обрабатывая анкету, мы каждому варианту присваиваем балл согласно шкале, созданной к каждому вопросу.
Примеры вопросов анкеты, которую заполняет сотрудник.
Уважаемый сотрудник!
Эта анкета необходима для того, чтобы улучшить в нашей компании адаптацию новых сотрудников. На период испытательного срока Вам был назначен наставник.
Ответьте на вопросы, как строилось Ваше взаимодействие с наставником.
1. Как можете охарактеризовать периодичность общения с наставником (отметьте подходящий вариант или напишите свой)?
Каждый день.
- 2 - 3 раза в неделю.
- Один раз в неделю.
- 2 - 3 раза в месяц.
- Вообще не встречались.
2. Какое время в среднем в неделю у Вас уходило на общение с наставником?
3,5 - 2,5 часа в неделю.
- 2,5 - 2 часа в неделю.
- 1,5 часа в неделю.
- 1 час в неделю.
- 0 минут в неделю.
3. С кем из сотрудников Вас познакомил наставник в первый рабочий день?
Познакомил с сотрудниками Вашего подразделения и с сотрудниками других подразделений (общение с которыми происходит постоянно по роду деятельности).
Познакомил со всеми сотрудниками Вашего подразделения.
Познакомил только с некоторыми сотрудниками подразделения.
Познакомил практически со всеми, но не в первый рабочий день.
Ни с кем не знакомил.
4. Как строилось Ваше общение с наставником (оцените в процентном соотношении, когда Вы были инициатором общения и когда он)?
ВЫ НАСТАВНИК
- 20% - 80%
- 30% - 70%
- 60% - 40%
- 70% - 30%
- 80% - 20%
5. Всегда ли наставник мог дать ответы на Ваши вопросы?
Да, всегда.
- Да, практически всегда.
- Да, часто.
- Да, но редко.
- Нет.
6. Давал ли Вам наставник обратную связь по результатам работы, говорил о том, что Вы делаете правильно, неправильно, что можно улучшить?
Да, каждый раз после окончания задания.
- Да, раз в неделю, вне зависимости от окончания задания подводил итог.
- Да, раз в месяц.
- Да, но реже чем раз в месяц.
- Нет.
Примеры вопросов анкеты, которую заполняет руководитель.
Уважаемый руководитель!
Эта анкета необходима для того, чтобы улучшить процесс адаптации и наставничества новых сотрудников в нашей компании. К Вашему новому сотруднику был прикреплен наставник на период испытательного срока.
Ответьте, пожалуйста, как строилось взаимодействие наставника с новым сотрудником.
1. Наставник охотно берется обучать нового работника.
Да, всегда.
- Да, практически всегда.
- Да, часто.
- Да, но редко.
- Нет.
2. Производительность сотрудника в период совмещения основной функции с функциями наставничества не страдает за счет правильного планирования рабочего времени.
Да, всегда.
- Да, практически всегда.
- Да, часто.
- Да, но редко.
- Нет.
3. Наставник регулярно сообщает об успехах нового сотрудника.
Да, всегда.
- Да, практически всегда.
- Да, часто.
- Да, но редко.
- Нет.
4. Ежемесячный отчет по итогам работы нового сотрудника наставник предоставлял в срок.
Да, всегда.
- Да, практически всегда.
- Да, часто.
- Да, но редко.
- Нет.
5. Наставник спланировал план обучения для нового сотрудника на период испытательного срока.
Да, всегда.
- Да, практически всегда.
- Да, часто.
- Да, но редко.
- Нет.
Для того чтобы получить информацию не только количественную, но и качественную, в анкете можно использовать открытые вопросы. Полученная по ним информация структурируется и доносится до наставника в режиме рекомендаций.
Примеры открытых вопросов.
2. Ваши предложения по работе наставника.
Также Вы можете ставить задачу получения более развернутой обратной связи о работе наставника. В этом случае мы рекомендуем дополнительно проводить устное интервью с новым сотрудником с использованием вопросов анкеты, а также открытых вопросов.